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控制库存健康的两个关键
更新时间:2012-09-05
零售企业的运营,中不外乎“进—存—销”三个步骤,通俗来讲,就是低价买入、高价卖出,中间的价差即零售企业的利润来源。

零售企业的库存,都来自于供应商。对于零售企业来讲,供应商的重要性非常之高,优质供应商也是零售企业的核心竞争力之一。一方面,零售企业与供应商是合作的关系,具有共同的目标,即将产品销售给终端客户;而另外一方面,供应商与企业又分别处于供应链的上、下游,都希望提高自身利润。

在零售价格一定时,供货价提高会使得供应商的利润提高,零售企业利润降低;而供货价降低则会使得供应商的利润降低,零售企业获得更多的利润。可以说,企业与供应商之间,是既合作,又竞争的关系。

一般在与供应商商讨合作事宜时,除了要考察供应商的供货范围、价格、帐期、利润率、返点、价保这些指标外,还需要考察供应商响应时间、滞销品以及残品处理规则等,这几点对于控制库存健康非常重要。

供应商响应时间

供应商响应时间VLT(Vendor Lead Time),指的是采购订单生成到供应商送货到库房之间的时间间隔,这也就是从产品采购需求产生到需求被满足的时间间隔。缩短VLT,是控制库存规模,降低运营成本的重要手段。

怎么理解呢?若某个公司每过M天下一次采购单,供应商的VLT是N天。在第1天生成的采购单,第N+1天能到货。设每天销量一样,为a,若要保证不断货,则每次采购时至少要备多少货呢?最大库存量是多少呢?分两种情况作讨论:

以下是两个时间间隔示意图,M代表下采购单的时间,N表示送货到库房的时间。

(以下两点用不同字体或粗细凸显)

A. M>N时: M—-N?M—-N?M—-N?M…

B. M

由示意图可以看到:

A. 两种情况下,两次的送货时间间隔均为M,则每次采购量为M*a。

B. 若要确保不断货,两种情况下在初始需要有N*a的库存,最大库存出现在送货时,为(N+M)*a。

由此我们可以说,VLT的时间与最大库存量息息相关,对现金流的影响非常大。

以上的讨论是基于一个假设,即市场稳定,每日销售的数量一样。若市场波动剧烈,需求量时大时小,则较小的VLT有助于企业更加灵活地对市场需求作出反应,降低库存风险。

供应商响应时间又可以分为几个组成部分:

A. 订货需求通知时间:

从采购订单生成,到供应商了解到采购订单的需求之间的这段时间,为订货需求通知时间。要缩订货需求通知时间,与供应商之间要有良好通畅的信息渠道。订货需求发送的最佳方式是EDI(Electronic Data Interchange)系统,但国内很多企业不支持,所以一般情况下使用Email作为通知方法。也有电商公司为供应商专门提供网平台,供应商用自己的帐号、密码登陆该平台后,即可操作查看、确认订单,对帐,产品资料上传等相关操作。

B. 备货时间:

供应商了解采购订单需求后,需要查看和分配自己的库存,并决定送多少货,这一段时间称为备货时间。若某商品自己缺货,可以先采购后再发货,也可以先提供现有库存。有的公司要求供应商,在完成库存分配后,再反馈一个信息,即订单确认信息,以协助库房提高收货效率。

另外,供应商的备货能力也是有限的,很有可能出现供应商无法满足库存需求的情况。供应商在订单需求确认时,若确认说无货,则采购需要另外寻找货源,以保证库存。所以,在与供应商合作时,不能在一棵树上吊死,同一种产品需要有两家或者以上的供应商,在某一家无货的时候,可以找另外的供应商提货。

C. 送货时间:

一般来说,送货时间指的是从供应商的发货点发出,到企业库房收到货的这一段时间。这一时间长短,取决于两地之间的距离,交通状况等。有一些企业为了规范收货过程,提高收货效率,或者收货能力有限,供应商送货之前需要先行预约,根据预约进行收货,则送货时间中还需要考虑这个预约时间的长度。
如何降低VLT

对以上几个组成部分使用一些针对性的措施,可以有效地降低VLT的长度:

1. 有效的采购信息沟通方式:

在做采购单时,采购在发送完采购邮件后,最好电话通知供应商一下,提醒对方查看。如果采购单很多,采购员没有精力一个个地打电话通知,也可以双方约定好下单和看单的时间,例如采购在每周二15:00前完成采购单,供应商在当天的17:00左右查看邮箱,了解采购需求。若公司为供应商提供网上平台入口,则要培养供应商每天登录平台的习惯,而网上平台最好也要能够在登录后,让供应商第一眼清楚地看到当前需要完成的事项。

2. 与货源比较充足的大供应商合作:

一般来说,大供应商处的货源较好,不管是品类还是数量,大供应商都能够较好地满足。但是大供应商往往在帐期、返利、价格方面控制较为严格。这方面是一个trade off,需要自己衡量。

3. 就近采购:

尽量在库房所在地采购,这样供应商花在路上的时间较短,可控性更好。但目前国内B2C企业大量采用各地设立分仓的形式,以就近满足消费者需求,如果就地采购,只能有两种解决方式。一种是供应商可以直接送到各地库存,这对于供应商的送货能力和覆盖能力要求非常的高;另外一种是在当地寻找供应商,但一般情况下采购团队在总部,管理异地的供应商的难度还是比较大的。

4. 有效的送货管理方式:

库房的接待能力是有限的,而且在短时间内无法改变。若遇上业务爆炸式成长(这是目前国内大部分B2C公司面前的问题),供应商的送货势必要等待一段时间。如何确定哪家优先,哪家落后,即如何管理送货预约系统,这又是一个专门的话题

清理滞销品和残次品

说到滞销品,先要谈一个概念:库龄(Inventory Age),即库存从进入库房,到销售出库之间的时间。考虑单个Unit的库龄并没有什么意思,但是某一个SKU,或者某一个Category的平均库龄,却真实地反应了公司的库存状况。对于某一个SKU平均库龄的计算,可以使用如下公式:

平均库龄=当前库存数量/每日销售数量(用不同字体或粗细凸显)

继续以前面举的例子计算,最大的库存数量为(N+M)*a,最小库存数量为N*a,随着时间作周期线性变化,则平均库存数量为[(N+M)*a+N*a]/2=(N+M/2)*a,则平均库龄=N+M/2。

这一计算的前提是采购和销售都稳定不变,是静态的。但实际情况下根本不可能做到静态系统。销售分淡季和旺季,旺季时销售旺盛,为了冲销量,往往大量备货,若这部分库存无法及时销售出动,一旦到了销售淡期,每日销售量减小,则会导致平均库龄增大,产品滞销。

库存放在库房中是有成本的,这些成本包括了库房的使用成本,产品的跌价损失,更重要的是,在库房中的产品占用了现金流。所以,滞销库存需要及时清理掉。

清理滞销库存有两种方式:

A. 促销给消费者:

以降价、买赠、捆绑甚至赠送的方式,将滞销品尽快销售出去,虽然看上去会导致利润率下降,但是考虑到滞销库存的成本和对现金流的占用,以促销方式清理滞销是一个不错的选项。

B. 与供应商的合作:

在签订采购合同时,应该事先想到产品滞销的问题,并与供应商就产品滞销达成一致意见。从自身利益出发,可从以下几个方面下手。首先,可以要求供应商回收滞销品,最好的情况是供应商原价回收,否则,也可以以一定的折扣回收,另外,还可以要求供应商提供一定的滞销补贴,以降低促销清理时的损失。

残次品的处理思路与此类似,但是残品不能再次销售,只能希望供应商回收,或者提供残品补贴的方式来降低损失。另外,残次品数量过多,说明产品的质量较差,会影响企业在消费者心目中的形象,在采购合同中最好需要有专门的条款,就残品比例方面来约束供应商的行动,残次品比例过大时需要有惩罚措施。

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